Inondations de Ksar El Kébir : Du sens aux gestes

Lors des récentes inondations qui ont frappé Ksar El Kébir, un phénomène discret mais profondément révélateur s’est imposé : avant même les plans officiels, avant les discours et les procédures. Des gestes quotidiens devenus, sous la pression de l’épreuve, des causes partagées du désastre. Ce moment n’était pas seulement celui de la colère ou de la recherche de coupables ; il marquait surtout un basculement du regard : du « ce n’est pas moi » vers le « cela nous concerne tous ». C’est dans ces instants de crise que se révèle la puissance de l’action collective autonomisée : quand le sens n’est plus abstrait, quand il se transforme en gestes, en récits partagés, en figures incarnées du changement. Là où l’institution tarde parfois à parler, le récit collectif, lui, surgit, et commence déjà à transformer la réalité.
 
L’autonomisation de l’action collective

Dans une transformation, chaque décision agit comme une onde : elle affecte l’ensemble du système, même si ses effets sont invisibles. La pensée systémique devient ainsi le cœur battant de la conduite du changement. Or, les équipes arrivent souvent épuisées à ce stade. Fatiguées par les cycles d’effort, usées par les incertitudes, elles cherchent un sens plus qu’une direction. C’est ici que le leadership doit se métamorphoser. Il ne s’agit plus de commander, mais de rallumer le feu du sens. Ainsi, déployer et autonomiser l’action collective devient un art de l’équilibre : entre l’ordre et l’émergence, entre le contrôle et la confiance, entre la structure et la liberté. C’est un art du vivant.

Le changement se construit dans la diversité et l’expérimentation. Résoudre un problème, affronter un défi, c’est modifier le cadre même qui le rend possible. C’est repenser le système, pas seulement l’élément défaillant. Cette phase demande patience et persévérance. L’action devient alors laboratoire vivant. Il faut parfois expérimenter plusieurs leviers, les tester, les combiner. Comme dans la nature, la diversité des essais renforce la résilience du tout. Mais surtout, il faut se souvenir de l’impact recherché, du résultat attendu, de la vision qui a lancé le mouvement. Dans les périodes de doute, cette mémoire du futur agit comme un guide intérieur.

Le changement véritable ne s’impose pas, il éclot. C’est là, dans ce tissage patient entre vision et expérimentation, entre design et sens, que se construit le changement durable, celui qui ne casse rien, mais qui fait naître du neuf dans l’existant. Déployer une action collective passe nécessairement par l’autonomisation.

Le récit comme levier de l’autonomisation

L’étape «Déployer et autonomiser l’action collective », telle que la définit Kotter, est précisément celle où le storytelling devient un levier stratégique. Car à ce moment du changement, la vision a été clarifiée, la direction fixée, mais il faut maintenant faire descendre l’énergie du sens dans le concret des actions.

Lorsque l’organisation entre dans la phase de déploiement d’une transformation, les mots cessent d’être de simples outils de communication : ils deviennent des matrices d’action. A ce stade, la stratégie seule ne suffit plus; il faut une force symbolique capable d’unir les gestes, les émotions et les intentions. C’est là que le storytelling devient un levier de reliance entre l’individuel et le collectif.

Du sens au geste : transformer la vision en récit incarné

Les plus grandes métamorphoses ne naissent pas des décisions, mais des histoires qu’on ose habiter. Le récit agit comme une alchimie intérieure : il transforme la direction en désir, la stratégie en mouvement, la vision en engagement. Au moment du déploiement, les leaders ne sont plus seulement des stratèges, ils deviennent des conteurs d’avenir. Leur rôle n’est plus de décrire le futur, mais de le faire ressentir. Ils racontent l’histoire du futur en train de se construire : en un futur peuplé de visages, de gestes, de réussites concrètes. Le récit devient un miroir où chacun peut se reconnaître, un espace où le futur cesse d’être lointain pour devenir habitable.

Le leader, ici, parle au présent du futur. Il raconte les victoires à venir comme si elles étaient déjà vécues, les obstacles comme des épreuves initiatiques, les collaborateurs comme des héros du quotidien. Il offre à chacun un rôle dans l’histoire à écrire. Et soudain, le travail cesse d’être une exécution : il devient contribution. L’équipe ne travaille plus pour un objectif ; elle œuvre dans une histoire. Chaque action, même la plus modeste, prend une signification héroïque.

Les grandes causes ne mobilisent pas par ce qu’elles font, mais par la raison pour laquelle elles existent. Les organisations qui inspirent ne communiquent pas à partir du “quoi”, mais à partir du “pourquoi”. Or, ce “pourquoi” n’est jamais un slogan : c’est une émotion en mouvement. Le récit en est le véhicule. Il relie la logique stratégique à la psychologie humaine. Il parle au cœur avant la tête, à la signification avant le calcul.

Un plan parle de résultats ; un récit parle de destin. Un plan décrit la route; un récit donne la force de la parcourir. L’un organise, l’autre inspire. Et dans le changement, sans inspiration, l’organisation s’essouffle.

Raconter la vision, c’est l’humaniser. C’est la traduire en visages, en histoires, en symboles. C’est lui donner un parfum, une texture, une couleur. Une vision sans récit reste extérieure à ceux qui doivent la porter. Une vision racontée devient un feu intérieur. Car le récit agit comme une contagion émotionnelle : il circule de voix en voix, il se déforme, se réinvente, mais toujours, il relie.

Un récit qui parle du futur comme d’un territoire à conquérir ensemble, où chaque geste devient une promesse tenue, chaque effort une pierre du grand édifice commun. Le leadership, dans sa forme la plus aboutie, n’est pas l’art d’ordonner, mais celui de raconter. Car une vision, pour être durable, doit d’abord être vécue. Et pour être vécue, elle doit être ressentie et pour être ressentie, elle doit être racontée.
 
Incarner les valeurs dans des personnages réels

Derrière chaque transformation, il y a des visages. Des gestes minuscules, souvent invisibles, qui maintiennent la lumière quand tout chancelle. Dans chaque organisation, il existe ces héros silencieux : ceux qui ne parlent pas fort, mais qui agissent juste. Ceux qui, dans l’ombre d’un atelier, d’un bureau ou d’un service oublié, continuent d’avancer avec rigueur et dignité. Ce sont eux les véritables porteurs du changement non pas parce qu’ils obéissent, mais parce qu’ils incarnent. Le storytelling permet de révéler ces figures du quotidien. Il met en lumière ce courage discret, ces innovations modestes, ces fidélités tenaces qui font la force d’une culture. Il donne un nom, un visage, une voix à ce que l’on appelle souvent valeurs sans plus les sentir. Car une valeur, si elle ne s’incarne pas dans un être, s’évapore. Raconter, c’est réancrer les principes dans la chair du réel.

Raconter leurs histoires, c’est rendre la transformation humaine, visible, contagieuse. Quand un manager raconte comment une équipe a trouvé la force d’innover malgré la fatigue, comment un technicien a proposé une idée qui a tout changé, comment une collaboratrice a osé prendre la parole qu’elle taisait depuis des années, il crée un récit d’identification. Dans ces micro-épopées, chacun se reconnaît. Et c’est cette reconnaissance qui fonde la continuité narrative du collectif.

Le récit des héros du quotidien agit comme un vaccin contre l’anonymat organisationnel. Il empêche les individus de se dissoudre dans les structures, les fonctions ou les chiffres. Il rappelle que derrière chaque indicateur, il y a une histoire, un effort, un visage. Il réintroduit la dimension humaine dans la mécanique du changement. Là où les processus dépersonnalisent, le récit re-personnalise. Il fait exister les valeurs comme des attitudes vécues, incarnées, palpables.

Chaque organisation devrait ainsi devenir une fabrique d’histoires vraies. Des récits de persévérance. Des artisans de courage. Ces histoires circulent de bouche en bouche, de bureau en bureau. Elles nourrissent la mémoire collective. Elles créent cette densité invisible que l’on appelle culture. Ainsi, donner un visage au changement, c’est humaniser l’abstraction. C’est montrer que la transformation n’est pas un programme, mais une aventure collective. Ce n’est pas un plan que l’on exécute, c’est une épopée que l’on écrit ensemble. Et dans cette épopée, il n’y a pas de héros solitaires : seulement des humains reliés par la même flamme, celle du sens vécu.

Abderrazak HAMZAOUI
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