A partir des années 80, la production transnationale a permis l'expansion du commerce mondial et la baisse des prix des marchandises, contribuant de manière significative à la croissance économique. Mais les chocs causés par la pandémie de Covid-19 et la guerre en Ukraine ont montré aux entreprises que les gains d'efficacité induits par la division mondiale du travail - et la production juste à temps - se font au détriment de la résilience. Les goulots d'étranglement de la chaîne d'approvisionnement mondiale ayant peu de chances de se résoudre de sitôt, les entreprises se sont tournées vers la relocalisation ou au moins la «shoration d'amis», qui cherche à combiner une proximité géographique plus étroite avec une plus grande tranquillité d'esprit géopolitique.
Mais le rétablissement des chaînes d'approvisionnement plus courtes et plus nationales (ou régionales) d'il y a une génération sera coûteux en termes de croissance. Pour savoir à quel point cela coûte cher, ne cherchez pas plus loin que l'absence de reprise commerciale post-pandémique en Grande-Bretagne après le Brexit.
L'Office for Budget Responsibility du Royaume-Uni estime que la productivité sera inférieure de 4% à long terme à ce qu'elle aurait été si le Royaume-Uni avait conservé ses liens commerciaux étroits avec l'Union européenne. La spécialisation permise par la mondialisation a apporté des avantages significatifs, comme de nombreux économistes (dont moi) le soutiennent depuis longtemps.
Les entreprises s'adapteront aux chocs de la chaîne d'approvisionnement de différentes manières. Certains reshoreront. Certains trouveront des sous-traitants dans divers endroits. Et certains peuvent opter pour une automatisation accrue. Ces deux dernières stratégies entraîneront une pénalité de productivité plus faible que la relocalisation, mais impliqueront des coûts d'ajustement et de nouveaux investissements. Ces trois options feront reculer une partie de la mondialisation des quatre dernières décennies.
D'autres entreprises, cependant, ne pourront prendre aucune de ces mesures, compte tenu de l'ampleur et de la nature des activités en amont qu'elles ont externalisées au fil des ans. Dans certains secteurs, tels que les produits pharmaceutiques et chimiques, la production externalisée représente jusqu'à 15 à 20% de la production totale.
Après 1980, il y a eu un changement substantiel parmi les entreprises vers l'achat de composants, plutôt que de les fabriquer en interne. Cela reflétait la diffusion des technologies de l'information et de la communication qui permettaient d'envoyer des instructions et de recevoir des commentaires instantanément, ainsi qu'une philosophie de gestion qui mettait l'accent sur la rentabilité et la production allégée.
De nombreuses entreprises multinationales ont conservé des activités à forte valeur telles que la recherche et le développement ou la conception dans les pays du siège social et ont envoyé des formules ou des plans à des usines situées dans des endroits à moindre coût comme la Malaisie et la Chine. Après une période d'apprentissage initiale, ces installations pourraient produire des biens à un coût bien inférieur à celui de la maison, et souvent avec une qualité plus constante.
Au fil du temps, cependant, ce modèle a généré un autre coût caché : la perte de ce que l'on appelle souvent les connaissances tacites, ou savoir-faire, dans le domaine de la fabrication. Cela fait référence au type de peaufinage et d'apprentissage de l'expérience qui n'est jamais écrit mais qui se produit sur chaque chaîne de production. De telles informations peuvent fournir des informations vitales aux chercheurs et aux ingénieurs, mais ces informations sont perdues lorsque la production a lieu à des milliers de kilomètres.
Les entreprises des pays riches ont laissé ces capacités s'éroder pendant des décennies et ne peuvent pas les relocaliser rapidement. Les centres de fabrication d'Asie de l'Est tels que la Chine, la Malaisie et Singapour ont développé des avantages durables et difficiles à reproduire dans des secteurs spécifiques et également dans des domaines tels que la logistique.
Cela pose également des problèmes aux décideurs politiques. La sécurité des approvisionnements en produits essentiels tels que la nourriture et les puces électroniques figure désormais en tête des priorités de la plupart des gouvernements. Certaines économies avancées ont lancé des initiatives visant à reconstruire leur capacité de fabrication, comme l'ambitieux plan de l'UE sur les semi-conducteurs de 43 milliards d'euros (45,5 milliards de dollars) ou la proposition de 100 millions de dollars de la Californie pour fabriquer de l'insuline et d'autres médicaments génériques.
De tels plans peuvent être une bonne idée, mais ils nécessiteront beaucoup de temps et d'argent pour réussir. Pendant ce temps, les stocks stratégiques sont une autre possibilité. Certains pays détiennent déjà des stocks de pétrole ou de gaz, et beaucoup ont des réserves alimentaires telles que les stocks de fromage et de beurre aux Etats-Unis – bien que visant à soutenir les revenus agricoles plutôt qu'à assurer la sécurité de l'approvisionnement. (Le Royaume-Uni, cependant, a épuisé ses stocks alimentaires stratégiques au milieu des années 90).
Les goulots d'étranglement actuels de la chaîne d'approvisionnement ont également mis en évidence une réduction de la concurrence généralement inaperçue. Bien que les économistes aient signalé une concentration croissante sur de nombreux marchés, l'accent a généralement été mis sur les grandes entreprises «superstars» en bout de chaîne de production. Mais les pénuries actuelles nous rappellent que plus chaque maillon de la chaîne se spécialise, moins il peut y avoir de concurrence à chaque étape.
Au moins jusqu'à récemment, la politique de la concurrence ne se préoccupait guère des entreprises intégrées verticalement tant que le marché de détail restait concurrentiel. La présomption était que la pression à l'extrémité aval s'écoulerait vers l'amont. Certains avaient déjà commencé à remettre en question ce consensus au milieu des preuves croissantes du pouvoir de marché des grandes entreprises. Mais la pénurie de dioxyde de carbone (un sous-produit d'engrais) dans la production alimentaire britannique et l'énorme impact de la fermeture d'une usine sur l'approvisionnement en préparations pour nourrissons aux Etats-Unis font valoir le même point avec force.
Ces défis de la chaîne d'approvisionnement sont la conséquence de l'oubli que d'autres considérations que l'efficacité économique comptent et que les connaissances artisanales pratiques ne peuvent pas être transmises en ligne. Malheureusement, les problèmes qui se sont posés pendant quatre décennies ne peuvent être résolus du jour au lendemain, et la meilleure ligne de conduite pour les décideurs n'est pas évidente. Raison de plus pour commencer à repenser le modèle dès maintenant.
Par Diane Coyle
Professeur de politique publique à l'Université de Cambridge
Mais le rétablissement des chaînes d'approvisionnement plus courtes et plus nationales (ou régionales) d'il y a une génération sera coûteux en termes de croissance. Pour savoir à quel point cela coûte cher, ne cherchez pas plus loin que l'absence de reprise commerciale post-pandémique en Grande-Bretagne après le Brexit.
L'Office for Budget Responsibility du Royaume-Uni estime que la productivité sera inférieure de 4% à long terme à ce qu'elle aurait été si le Royaume-Uni avait conservé ses liens commerciaux étroits avec l'Union européenne. La spécialisation permise par la mondialisation a apporté des avantages significatifs, comme de nombreux économistes (dont moi) le soutiennent depuis longtemps.
Les entreprises s'adapteront aux chocs de la chaîne d'approvisionnement de différentes manières. Certains reshoreront. Certains trouveront des sous-traitants dans divers endroits. Et certains peuvent opter pour une automatisation accrue. Ces deux dernières stratégies entraîneront une pénalité de productivité plus faible que la relocalisation, mais impliqueront des coûts d'ajustement et de nouveaux investissements. Ces trois options feront reculer une partie de la mondialisation des quatre dernières décennies.
D'autres entreprises, cependant, ne pourront prendre aucune de ces mesures, compte tenu de l'ampleur et de la nature des activités en amont qu'elles ont externalisées au fil des ans. Dans certains secteurs, tels que les produits pharmaceutiques et chimiques, la production externalisée représente jusqu'à 15 à 20% de la production totale.
Après 1980, il y a eu un changement substantiel parmi les entreprises vers l'achat de composants, plutôt que de les fabriquer en interne. Cela reflétait la diffusion des technologies de l'information et de la communication qui permettaient d'envoyer des instructions et de recevoir des commentaires instantanément, ainsi qu'une philosophie de gestion qui mettait l'accent sur la rentabilité et la production allégée.
De nombreuses entreprises multinationales ont conservé des activités à forte valeur telles que la recherche et le développement ou la conception dans les pays du siège social et ont envoyé des formules ou des plans à des usines situées dans des endroits à moindre coût comme la Malaisie et la Chine. Après une période d'apprentissage initiale, ces installations pourraient produire des biens à un coût bien inférieur à celui de la maison, et souvent avec une qualité plus constante.
Au fil du temps, cependant, ce modèle a généré un autre coût caché : la perte de ce que l'on appelle souvent les connaissances tacites, ou savoir-faire, dans le domaine de la fabrication. Cela fait référence au type de peaufinage et d'apprentissage de l'expérience qui n'est jamais écrit mais qui se produit sur chaque chaîne de production. De telles informations peuvent fournir des informations vitales aux chercheurs et aux ingénieurs, mais ces informations sont perdues lorsque la production a lieu à des milliers de kilomètres.
Les entreprises des pays riches ont laissé ces capacités s'éroder pendant des décennies et ne peuvent pas les relocaliser rapidement. Les centres de fabrication d'Asie de l'Est tels que la Chine, la Malaisie et Singapour ont développé des avantages durables et difficiles à reproduire dans des secteurs spécifiques et également dans des domaines tels que la logistique.
Cela pose également des problèmes aux décideurs politiques. La sécurité des approvisionnements en produits essentiels tels que la nourriture et les puces électroniques figure désormais en tête des priorités de la plupart des gouvernements. Certaines économies avancées ont lancé des initiatives visant à reconstruire leur capacité de fabrication, comme l'ambitieux plan de l'UE sur les semi-conducteurs de 43 milliards d'euros (45,5 milliards de dollars) ou la proposition de 100 millions de dollars de la Californie pour fabriquer de l'insuline et d'autres médicaments génériques.
De tels plans peuvent être une bonne idée, mais ils nécessiteront beaucoup de temps et d'argent pour réussir. Pendant ce temps, les stocks stratégiques sont une autre possibilité. Certains pays détiennent déjà des stocks de pétrole ou de gaz, et beaucoup ont des réserves alimentaires telles que les stocks de fromage et de beurre aux Etats-Unis – bien que visant à soutenir les revenus agricoles plutôt qu'à assurer la sécurité de l'approvisionnement. (Le Royaume-Uni, cependant, a épuisé ses stocks alimentaires stratégiques au milieu des années 90).
Les goulots d'étranglement actuels de la chaîne d'approvisionnement ont également mis en évidence une réduction de la concurrence généralement inaperçue. Bien que les économistes aient signalé une concentration croissante sur de nombreux marchés, l'accent a généralement été mis sur les grandes entreprises «superstars» en bout de chaîne de production. Mais les pénuries actuelles nous rappellent que plus chaque maillon de la chaîne se spécialise, moins il peut y avoir de concurrence à chaque étape.
Au moins jusqu'à récemment, la politique de la concurrence ne se préoccupait guère des entreprises intégrées verticalement tant que le marché de détail restait concurrentiel. La présomption était que la pression à l'extrémité aval s'écoulerait vers l'amont. Certains avaient déjà commencé à remettre en question ce consensus au milieu des preuves croissantes du pouvoir de marché des grandes entreprises. Mais la pénurie de dioxyde de carbone (un sous-produit d'engrais) dans la production alimentaire britannique et l'énorme impact de la fermeture d'une usine sur l'approvisionnement en préparations pour nourrissons aux Etats-Unis font valoir le même point avec force.
Ces défis de la chaîne d'approvisionnement sont la conséquence de l'oubli que d'autres considérations que l'efficacité économique comptent et que les connaissances artisanales pratiques ne peuvent pas être transmises en ligne. Malheureusement, les problèmes qui se sont posés pendant quatre décennies ne peuvent être résolus du jour au lendemain, et la meilleure ligne de conduite pour les décideurs n'est pas évidente. Raison de plus pour commencer à repenser le modèle dès maintenant.
Par Diane Coyle
Professeur de politique publique à l'Université de Cambridge
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