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Formation et enjeux de la compétitivité

Vers un management des organisations axé sur la gestion des ressources humaines


Libé
Dimanche 16 Janvier 2022

1.   Introduction générale
a-     Contexte économique et politique
Le monde vivait depuis le début des années 90 des mutations rapides et bouleversantes. La chute de la bipolarisation et la déclaration de l’ouverture des marchés, ayant imposé un nouvel ordre mondial déclarant solennellement le triomphe de la logique des vainqueurs (libéralisme occidental), ont donné une position très pointue à la formation des ressources humaines dans le management des organisations (l’Homme centre de l’univers). Les entités économiques, politiques et culturelles, avec leurs dimensions diversifiées, se sont trouvées face à des environnements nationaux et internationaux fluctuants et sensibles techniquement, juridiquement et culturellement.
Il s’agit d’une conjoncture exigeant un niveau élevé de flexibilité des organisations, et  des ressources humaines mettant en évidence deux principes essentiels :
·        La flexibilité de la durée de travail,
·        La polyvalence des acteurs.
 
Ces deux principes, constituant le cœur de l’action et la culture entrepreneuriales, ont été trouvés, sous la pression des nouvelles obligations des réalités naissantes, intimement liés et en permanence à la formation.

b-    Définition de la formation
La formation est un investissement immatériel le plus productif à l’ère de la compétitivité généralisée, dont l’objectif est de faciliter l’accroissement ou l’amplification de la compétence des acteurs, et de renforcer leur aptitude d’adaptation aux nouvelles missions imposées continuellement sur les tendances de leurs activités quotidiennes (poste de travail avec ses tâches et missions). Les qualités productives d’un acteur sont devenues très liées à la maîtrise rapide des nouvelles compétences via un processus permanent et performant d’apprentissage.

c-     Les objectifs de la formation
Toute action de formation a un double objectif. D’abord, elle sert à satisfaire les besoins des acteurs et ensuite ceux de l’organisation.
Dans ce contexte, tout acteur ou salarié n’a devant lui qu’un seul choix, qui n’est autre que de s’engager à favoriser son ouverture culturelle et intellectuelle, garantir sa promotion professionnelle, optimiser l’évolution de sa carrière, enrichir ses tâches et ses bonnes pratiques, garantir sa polyvalence et lui permettre de se reconvertir dans les métiers les plus valorisés et valorisants.
Pour l’organisation, la formation est le garant de sa bonne santé morale et financière. Par des plans de formation rationnels, elle arrive aisément à améliorer ses performances et sa compétitivité, améliorer nettement sa flexibilité, augmenter sa capacité d’adaptation aux changements inquiétants, préparer la relève des postes vacants et opérer les mobilités internes, triompher les suprématies méritées et faire régner un climat faisant de la nouveauté constructive et rentable un moyen efficace pour lutter contre la monotonie accablante.

2- Modalités de la formation (types)
Réussir continuellement la mission de formation exige l’établissement cognitif d’une combinaison de trois modalités dans un processus pertinent et efficient:
Formation initiale : c’est la formation acquise avant l’entrée dans la vie active. Ses modules de formation constituent les bases d’un domaine professionnel précis. Leurs contenus et les niveaux de leurs maîtrises orientent vers les professions convenables et déterminent dans une large mesure les cadences des évolutions des carrières.
Formation en alternance : elle n’est autre qu’une formation initiale alimentée de stages sur le terrain selon un échéancier bien étudié.
Formation continue : elle est l’ensemble des actions de formation programmées et poursuivies par les acteurs au cours de leurs vies actives. Elle complète leur formation initiale et les qualifie pour relever les défis des nouveaux horizons et opportunités imposés.
La réalisation d’une action de formation pourrait se dérouler en interne (formation interne). L’entreprise se charge elle-même de la préparer et la mettre en œuvre (forme, contenu des modules et les actions pédagogiques adéquates).
Comme elle pourrait faire appel à un organisme externe de formation surtout quand l’organisation aspire à ancrer un «regard neuf» dans les esprits des acteurs et bénéficier de l’expertise et l’expérience des intervenants.

3- Le plan de formation
Valoriser les activités des ressources humaines consiste à élaborer, avec une approche participative, un plan de formation ambitieux et réaliste. La confection de ses axes est le résultat volontariste de l’œuvre des échanges fructueux entre le comité stratégique et les équipes des niveaux opérationnels.
Par ce procédé, l’entreprise planifie et organise des actions de formation en fonction des objectifs stratégiques retenus. Il est l’unique moyen permettant d’adapter les compétences des acteurs aux nouvelles orientations de l’organisation, de développer le capital humain, d’offrir à tous les membres actifs les possibilités et les opportunités de progression par des actions de développement de compétences bien conçues, concises, précises et ciblées.
Pour se conformer aux règles d’art modernes de l’apprentissage professionnel, un plan de formation doit être scindé en huit axes essentiels : les objectifs, les priorités, le contenu, la pédagogie, la durée (le calendrier), le budget, les catégories de bénéficiaires et l’évaluation.
Sa conception et son adoption finale passent par trois étapes intimement liées : la conception, la planification, la réalisation ou la diffusion et l’évaluation.

Etape 1 : La conception
A ce niveau, les objectifs à atteindre sont bien identifiés en fonction des besoins ressentis aux moments les plus opportuns. Ces objectifs traduisent l’écart entre la situation actuelle, ses carences et ses insuffisances d’un côté et les tendances souhaitées imposées par les mutations rapides de l’environnement de l’autre côté (l’objectif est de garantir la mainmise sur les tendances de la fonction annuelle des écarts).

Etape 2 : La planification
Il s’agit de prévoir avec une grande acuité les priorités dans les temps futurs. Simultanément, il faut sensibiliser tous les membres de l’organisation sur l’intérêt et le potentiel des fruits à partager de la collaboration et le travail d’équipe. Leur montrer aussi que la survie ou l’élargissement de la part des clients (marché dans un sens large) est fortement tributaire du développement de leurs compétences spécifiques. Ces dernières exigent en permanence de l’expertise en management, alimentée des aptitudes reconnues en matière d’exploitation des nouvelles technologies d’information et de communication, ainsi que par des capacités suffisantes d’analyse des tendances envahissantes, faisant désormais de l’automatisme et de la digitalisation les piliers de la production (qualité, coût et prix).
De ce fait, l’établissement des cahiers des prescriptions spéciales et des changes dans ce domaine est devenu une affaire très liée à l’âme collective des acteurs hiérarchiques de chaque organisation (thèmes, effectifs des bénéficiaires ciblés, durée, lieu, délai et honoraires, méthodologie, déroulement et évaluation).

Etape 3 : La réalisation ou la diffusion
Une fois l’adoption consciente et définitive du plan de formation établie et validée, sa diffusion de manière claire et efficace est une étape déterminante du succès de son impact souhaité sur la position ou la renommée de l’organisation.

Etape 4 : L’évaluation
Une fois les leaderships assurés de la qualité de la diffusion du plan de formation en adéquation avec les efforts fournis en investissements en énergie, en temps, en argent et en ressources, ils doivent opérer une évaluation minutieuse collationnant le coût de la formation (investissements) aux rendements préétablis.
Cette évaluation doit être opérée en deux temps. Dans un premier, à l’aide d’un système de mesure à chaud (réactions, apprentissages et vérification de l’atteinte des objectifs pédagogiques lors de la formation). Dans un deuxième, à l’aide d’un système à mesure à froid (suivre le comportement des bénéficiaires et les résultats de leurs activités lors du travail après la formation).
L’organisation devrait s’assurer en fin de compte de la concrétisation de l’impact souhaité des nouvelles connaissances acquises sur ses performances globales et spécifiques. Elle doit vérifier dans quelle mesure les capacités acquises en formation sont traduites en comportement professionnel dans les situations réelles de travail effectif.

Conclusion
En guise de conclusion, que j’ai bien voulu qu’elle soit courte et symbolique, je dirais : «Former et recruter avec une méritocratie absolue est l’unique source de survie des organisations à l’ère de la concurrence féroce et de l’ouverture servant l’accumulation du capital monétaire et financier à l’échelle internationale». Priver une ressource humaine ambitieuse, sincère ou de renommée du droit d’agir, de s’exprimer, de se développer et de s’épanouir dans l’organisation de son appartenance est synonyme d’une obsession criminelle menant à un suicide collectif, déviant l’histoire vers des ténèbres sans issue.

Par Lhoussain BOUKHARTA


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