L’administration publique joue un rôle clé dans la formation de la société moderne et dans l'innovation et le développement économique des pays. À l’heure actuelle, dans le contexte marocain, la participation citoyenne a été inscrite à l’ordre du jour des dispositions constitutionnelles de 2011 et du management des organisations publiques, pour se transformer d’une culture de contrôle à une autre de la satisfaction et de la participation des citoyens. Dans ce cadre, les réformes et les changements dans le secteur public deviennent la norme et le sujet qui prennent le plus de place dans les médias, la société civile et le champ politique. Néanmoins, ces changements peuvent sérieusement constituer une entrave au bon fonctionnement des administrations publiques s'ils ne sont pas bien communiqués.
Connaissant le rôle de l’administration si important dans la société, il est particulièrement primordial de gérer et de communiquer les réformes nécessaires de façon à ne pas compromettre le bon fonctionnement de l'organisation publique. D’autre part, la communication publique représente la clé de voûte dans le passage de la simple décision unilatérale et du contrôle à la cocréation et à la collaboration avec les parties prenantes du processus réformateur, à savoir les fonctionnaires, les médias et les citoyens.
Au Maroc, les deux dernières décennies ont apporté de nombreux changements aux organisations du secteur public: des changement au niveau de l’innovation (introduction de nouvelles technologies, nouveaux styles de management, méthodes de travail innovantes), des changement transformationnels (transformation des économies par exemple et de la pratique politique), des changement de restructuration des organisations publiques, des changements dus à des mesures de rationalité budgétaire, ainsi que des changements dans le style de management et la culture organisationnelle .
Parmi les facteurs qui fragilisent les réformes de l’administration publique, il faudra citer l'illusion de dire, que le changement peut être contrôlé simplement en donnant des instructions unilatérales et que les adaptations postérieures sont suffisantes pour réussir la réforme. Cela nécessite, d’une part une meilleure compréhension du changement en tant que processus au lieu d’actions indépendantes et d’autre part, un renforcement du processus de communication avec les parties prenantes pendant la période de changement.
En outre, le changement dans le secteur public semble adapter fréquemment des pratiques empruntées au secteur privé. Néanmoins, la mise en œuvre de ces pratiques est souvent difficile à cause de l’environnement complexe du secteur public. Ainsi, l’éventail des parties prenantes est plus large et leurs revendications légitimes sont plus grandes dans le secteur public. Parallèlement, la nature politique de la gestion de la chose publique, la complexité et l’incertitude sont plus grandes que dans le secteur privé. En fait, le changement dans le secteur public diffère aussi, par rapport au secteur privé, à cause de la nature des processus de changement, souvent plus bureaucratiques, de la nature politique des décisions et de ses obligations en matière de légalité, de transparence, d'égalité et de reddition des comptes.
En conclusion, il est clair que ce sont les fonctionnaires qui créent et expérimentent la culture organisationnelle. A cet effet, la compréhension de leurs besoins devrait être une priorité pour les dirigeants de l’administration publique. De plus, dans la pratique du secteur public, il est souvent apparu qu'avant de mettre en œuvre d'autres changements, il serait nécessaire de transformer la culture bureaucratique vers une culture participative du changement en prenant en considération trois éléments essentiels : la modification de la culture organisationnelle qui est un processus complexe qui ne peut pas être modifié par une approche «top down», mais nécessite l'engagement des fonctionnaires, puis une communication et un engagement efficaces qui peuvent diminuer la résistance au changement et enfin l'encadrement intermédiaire sera essentiel pour le changement du secteur public. Ainsi les compétences en communication des cadres intermédiaires devraient constituer une priorité organisationnelle pour les processus de changement.
Connaissant le rôle de l’administration si important dans la société, il est particulièrement primordial de gérer et de communiquer les réformes nécessaires de façon à ne pas compromettre le bon fonctionnement de l'organisation publique. D’autre part, la communication publique représente la clé de voûte dans le passage de la simple décision unilatérale et du contrôle à la cocréation et à la collaboration avec les parties prenantes du processus réformateur, à savoir les fonctionnaires, les médias et les citoyens.
Au Maroc, les deux dernières décennies ont apporté de nombreux changements aux organisations du secteur public: des changement au niveau de l’innovation (introduction de nouvelles technologies, nouveaux styles de management, méthodes de travail innovantes), des changement transformationnels (transformation des économies par exemple et de la pratique politique), des changement de restructuration des organisations publiques, des changements dus à des mesures de rationalité budgétaire, ainsi que des changements dans le style de management et la culture organisationnelle .
Parmi les facteurs qui fragilisent les réformes de l’administration publique, il faudra citer l'illusion de dire, que le changement peut être contrôlé simplement en donnant des instructions unilatérales et que les adaptations postérieures sont suffisantes pour réussir la réforme. Cela nécessite, d’une part une meilleure compréhension du changement en tant que processus au lieu d’actions indépendantes et d’autre part, un renforcement du processus de communication avec les parties prenantes pendant la période de changement.
En outre, le changement dans le secteur public semble adapter fréquemment des pratiques empruntées au secteur privé. Néanmoins, la mise en œuvre de ces pratiques est souvent difficile à cause de l’environnement complexe du secteur public. Ainsi, l’éventail des parties prenantes est plus large et leurs revendications légitimes sont plus grandes dans le secteur public. Parallèlement, la nature politique de la gestion de la chose publique, la complexité et l’incertitude sont plus grandes que dans le secteur privé. En fait, le changement dans le secteur public diffère aussi, par rapport au secteur privé, à cause de la nature des processus de changement, souvent plus bureaucratiques, de la nature politique des décisions et de ses obligations en matière de légalité, de transparence, d'égalité et de reddition des comptes.
En conclusion, il est clair que ce sont les fonctionnaires qui créent et expérimentent la culture organisationnelle. A cet effet, la compréhension de leurs besoins devrait être une priorité pour les dirigeants de l’administration publique. De plus, dans la pratique du secteur public, il est souvent apparu qu'avant de mettre en œuvre d'autres changements, il serait nécessaire de transformer la culture bureaucratique vers une culture participative du changement en prenant en considération trois éléments essentiels : la modification de la culture organisationnelle qui est un processus complexe qui ne peut pas être modifié par une approche «top down», mais nécessite l'engagement des fonctionnaires, puis une communication et un engagement efficaces qui peuvent diminuer la résistance au changement et enfin l'encadrement intermédiaire sera essentiel pour le changement du secteur public. Ainsi les compétences en communication des cadres intermédiaires devraient constituer une priorité organisationnelle pour les processus de changement.
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Les défis et les perspectives dans la mise en œuvre du concept de l'Etat social au Maroc
