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Les magistrats de la Cour des comptes ont passé au peigne fin la gestion de la Caisse de dépôt et de gestion (CDG). Ainsi le nouveau rapport mis en ligne par cette institution constitutionnelle épingle le mode de gouvernance au sein de la CDG.
Selon le Dahir de création de la CDG daté du 10 février 1959, le rôle de la commission de surveillance est purement consultatif. Il n’en reste pas moins que le rapport de la Cour des comptes a critiqué le fait que le texte portant création de la CDG « ne précise ni la qualité de la personne devant assurer la présidence, ni la fréquence des réunions à tenir. Jusqu’à fin 2017, elle continue de fonctionner en l’absence d’un règlement intérieur qui régit son fonctionnement ».
Le rapport critique également le fait que ledit Dahir confère au directeur général « des pouvoirs de gestion très étendus. Il décide de toutes les opérations en matière d’investissement, de recrutement et de nomination dans les postes de responsabilité et même de création et suppression de structures ». Et la même source d’ajouter : « Cette concentration de pouvoirs étendus entre les mains d’une seule personne n’est pas en adéquation avec les règles de bonne gouvernance universellement admises. Elle ne favorise pas l’instauration d’une maîtrise des risques, indispensable à la sécurisation des ressources confiées à l’établissement ».
D’après le rapport, la vision stratégique de la CDG est passé d’un organisme collecteur de l’épargne et investisseur en bons du Trésor à un opérateur actif qui investit dans des activités plus risquées et des domaines tels que les zones industrielles, les zones Offshore, etc. Et pour mettre en œuvre sa vision stratégique, la CDG a plusieurs plans stratégiques (2007-2010, 2008-2012, 2011-2015 et 2018-2022).
L’examen de la planification stratégique a permis de relever quelques lacunes dont notamment la non évaluation du degré d’atteinte des objectifs fixés par les plans stratégiques arrivés à terme, l’insuffisance des mécanismes de suivi, l’absence de mécanismes de validation, par la commission de surveillance, des choix stratégiques des filiales, devant être la déclinaison des orientations stratégiques du groupe et l’insuffisance en matière de contrôle de gestion (absence d’un pilotage budgétaire groupe et de consolidation des données budgétaires, prévisionnelles et réalisées, du groupe et dispersion de la fonction contrôle de gestion entre plusieurs entités).
En ce qui concerne le contrôle et d’audit interne, les magistrats de la Cour ont enregistré, entre autres, une « insuffisance en matière de consolidation des principales faiblesses du contrôle interne, la non couverture, par les interventions de la structure inspection générale et audit, de l’ensemble des métiers, des filiales et des risques liés à l’activité du groupe. Elles ne couvrent pas systématiquement les filiales qui connaissaient des difficultés de gestion et pour lesquelles des alertes ont été émises par les commissaires aux comptes et plus précisément les risques se rapportant à la continuité d’exploitation ».
Quant à la gestion des risques, le rapport a mis l’accent sur l’absence d’un dispositif de leur gestion à l’échelle du groupe et l’absence de reporting consolidé sur les différents types de risques encourus par le groupe permettant de fixer les différents niveaux de contrôle et les responsabilités des différents intervenants.
Et pour pallier ces dysfonctionnements, la Cour des comptes propose « aux pouvoirs publics de procéder à la refonte du cadre juridique et institutionnel régissant la CDG, de manière à ce qu’il puisse se conformer aux meilleures pratiques de gouvernance d’entreprise. D’autre part, le rapport recommande à la CDG de « renforcer le dispositif de contrôle interne et mettre en place un dispositif de gestion des risques à l’échelle de tout le groupe ».
S’agissant du volet de l’investissement des ressources, ledit rapport constate le non-respect par la CDG de l’obligation d’obtenir l’autorisation préalable du chef du gouvernement tel qu’exigé par l’article 8 de la loi n°39-89 modifiée et complétée par la loi n°34-98, autorisant le transfert d'entreprises publiques au secteur privé comme dans le cas des sociétés CG Parking, Immolog, Med Resort et Arribat Center. Il a relevé également que la CDG a fait recours à la création de nouvelles filiales pour remplacer les anciennes non actives à travers la modification de l’objet social, la dénomination et le capital social.
Par ailleurs, le rapport assure que la décision des investissements à l’international de la CDG « ne découle pas de vision stratégique faisant prévaloir les contraintes de CDG, notamment la sécurisation de ses fonds » et n’est pas basée sur « des études approfondies » permettant notamment de préciser « les secteurs cibles, les exigences en ce qui concerne la rentabilité et le niveau du risque, l’horizon d’investissement, la stratégie de sortie et les limites d’exposition concernant l’investissement, la catégorie d’actifs, les devises et les contreparties ».
Le rapport de la Cour des comptes a également précisé que la diversification des activités et la filialisation de ce groupe « ne sont pas suffisamment maîtrisées ». Il a critiqué le fait que cette filialisation se fait en « l’absence d’une feuille de route permettant de définir notamment la forme convenable d’entrée dans un secteur d’activité : création nouvelle, alliance, prise de participation, etc. ; la préparation de stratégies de sortie ; l’étude des différents risques liés à sa mise en œuvre ainsi que les besoins qui en découlent sur les plans organisationnel, ressources humaines, financement, dispositifs, procédures et systèmes d’information nécessaires ; et l’élaboration d’un plan de financement pluriannuel prévoyant les ressources nécessaires et les sources adéquates pour financer la croissance des investissements lancés suite à la filialisation des métiers».
La Cour des comptes a recommandé à la CDG d’étudier l’opportunité de sortir de l’activité "bois", des sociétés de services aux entreprises et des sociétés de développement local ; de réorganiser le secteur touristique et étudier l’opportunité de sortir de l’exploitation directe des unités hôtelières ; de sortir du segment d’activité "logement économique et social". Elle a même proposé aux dirigeants de ce groupe de se focaliser sur « son métier notamment la conservation et la gestion des fonds d’épargne ».
Selon le Dahir de création de la CDG daté du 10 février 1959, le rôle de la commission de surveillance est purement consultatif. Il n’en reste pas moins que le rapport de la Cour des comptes a critiqué le fait que le texte portant création de la CDG « ne précise ni la qualité de la personne devant assurer la présidence, ni la fréquence des réunions à tenir. Jusqu’à fin 2017, elle continue de fonctionner en l’absence d’un règlement intérieur qui régit son fonctionnement ».
Le rapport critique également le fait que ledit Dahir confère au directeur général « des pouvoirs de gestion très étendus. Il décide de toutes les opérations en matière d’investissement, de recrutement et de nomination dans les postes de responsabilité et même de création et suppression de structures ». Et la même source d’ajouter : « Cette concentration de pouvoirs étendus entre les mains d’une seule personne n’est pas en adéquation avec les règles de bonne gouvernance universellement admises. Elle ne favorise pas l’instauration d’une maîtrise des risques, indispensable à la sécurisation des ressources confiées à l’établissement ».
D’après le rapport, la vision stratégique de la CDG est passé d’un organisme collecteur de l’épargne et investisseur en bons du Trésor à un opérateur actif qui investit dans des activités plus risquées et des domaines tels que les zones industrielles, les zones Offshore, etc. Et pour mettre en œuvre sa vision stratégique, la CDG a plusieurs plans stratégiques (2007-2010, 2008-2012, 2011-2015 et 2018-2022).
L’examen de la planification stratégique a permis de relever quelques lacunes dont notamment la non évaluation du degré d’atteinte des objectifs fixés par les plans stratégiques arrivés à terme, l’insuffisance des mécanismes de suivi, l’absence de mécanismes de validation, par la commission de surveillance, des choix stratégiques des filiales, devant être la déclinaison des orientations stratégiques du groupe et l’insuffisance en matière de contrôle de gestion (absence d’un pilotage budgétaire groupe et de consolidation des données budgétaires, prévisionnelles et réalisées, du groupe et dispersion de la fonction contrôle de gestion entre plusieurs entités).
En ce qui concerne le contrôle et d’audit interne, les magistrats de la Cour ont enregistré, entre autres, une « insuffisance en matière de consolidation des principales faiblesses du contrôle interne, la non couverture, par les interventions de la structure inspection générale et audit, de l’ensemble des métiers, des filiales et des risques liés à l’activité du groupe. Elles ne couvrent pas systématiquement les filiales qui connaissaient des difficultés de gestion et pour lesquelles des alertes ont été émises par les commissaires aux comptes et plus précisément les risques se rapportant à la continuité d’exploitation ».
Quant à la gestion des risques, le rapport a mis l’accent sur l’absence d’un dispositif de leur gestion à l’échelle du groupe et l’absence de reporting consolidé sur les différents types de risques encourus par le groupe permettant de fixer les différents niveaux de contrôle et les responsabilités des différents intervenants.
Et pour pallier ces dysfonctionnements, la Cour des comptes propose « aux pouvoirs publics de procéder à la refonte du cadre juridique et institutionnel régissant la CDG, de manière à ce qu’il puisse se conformer aux meilleures pratiques de gouvernance d’entreprise. D’autre part, le rapport recommande à la CDG de « renforcer le dispositif de contrôle interne et mettre en place un dispositif de gestion des risques à l’échelle de tout le groupe ».
S’agissant du volet de l’investissement des ressources, ledit rapport constate le non-respect par la CDG de l’obligation d’obtenir l’autorisation préalable du chef du gouvernement tel qu’exigé par l’article 8 de la loi n°39-89 modifiée et complétée par la loi n°34-98, autorisant le transfert d'entreprises publiques au secteur privé comme dans le cas des sociétés CG Parking, Immolog, Med Resort et Arribat Center. Il a relevé également que la CDG a fait recours à la création de nouvelles filiales pour remplacer les anciennes non actives à travers la modification de l’objet social, la dénomination et le capital social.
Par ailleurs, le rapport assure que la décision des investissements à l’international de la CDG « ne découle pas de vision stratégique faisant prévaloir les contraintes de CDG, notamment la sécurisation de ses fonds » et n’est pas basée sur « des études approfondies » permettant notamment de préciser « les secteurs cibles, les exigences en ce qui concerne la rentabilité et le niveau du risque, l’horizon d’investissement, la stratégie de sortie et les limites d’exposition concernant l’investissement, la catégorie d’actifs, les devises et les contreparties ».
Le rapport de la Cour des comptes a également précisé que la diversification des activités et la filialisation de ce groupe « ne sont pas suffisamment maîtrisées ». Il a critiqué le fait que cette filialisation se fait en « l’absence d’une feuille de route permettant de définir notamment la forme convenable d’entrée dans un secteur d’activité : création nouvelle, alliance, prise de participation, etc. ; la préparation de stratégies de sortie ; l’étude des différents risques liés à sa mise en œuvre ainsi que les besoins qui en découlent sur les plans organisationnel, ressources humaines, financement, dispositifs, procédures et systèmes d’information nécessaires ; et l’élaboration d’un plan de financement pluriannuel prévoyant les ressources nécessaires et les sources adéquates pour financer la croissance des investissements lancés suite à la filialisation des métiers».
La Cour des comptes a recommandé à la CDG d’étudier l’opportunité de sortir de l’activité "bois", des sociétés de services aux entreprises et des sociétés de développement local ; de réorganiser le secteur touristique et étudier l’opportunité de sortir de l’exploitation directe des unités hôtelières ; de sortir du segment d’activité "logement économique et social". Elle a même proposé aux dirigeants de ce groupe de se focaliser sur « son métier notamment la conservation et la gestion des fonds d’épargne ».
