La continuité : Stabilité stratégique ou refuge de confort

La Fédération Royale marocaine de football décide de prolonger le contrat de Walid Regragui à la tête des Lions de l’Atlas au nom du principe souvent ambigu de continuité. C’est une décision pour le moins déconcertante à l’aune de deux Coupes d’Afrique sans le moindre titre, générant déception et mécontentement des Marocains. Cette situation relance un débat pertinent : jusqu’à quelle limite le principe de continuité en management sportif peut-il être avoué ?

Maintenir un coach doit aller de pair avec une stratégie proactive et une feuille de route précise menant à un cap bien défini

Il est vrai, qu’en matière de gouvernance la stabilité est souvent agréée comme une habilité managériale. On peut l’admettre, mais à une exigence essentielle : qu’elle soit le vecteur d’une dynamique de progrès et de performance. La continuité n’est en aucun cas une finalité en soi. Sa valeur n’a de sens que si elle produit un progrès mesurable, cohérent avec une trajectoire évolutive claire.
Faire fond sur un coach uniquement pour éviter une rupture, sans transformation visible du projet, revient à confondre stabilité et inertie.

Quel que soit le type d’organisation, sportive ou autre, la continuité vise trois objectifs :  capitaliser sur les compétences acquises, consolider une vision stratégique et réduire les coûts dus aux changements répétitifs. Mais ces avantages ne peuvent exister que lorsqu’ils sont connectés à des indicateurs tangibles de redressement. Sinon, la continuité devient un simple ajournement de prise de décision.

On ne prolonge pas un projet pour préserver le passé. On le prolonge pour construire un avenir meilleur  

En fait, la vraie question n’est pas de changer W. Regragui ou non. Elle est plus exigeante : continuer, oui, mais pour quelle finalité ? Deux compétitions continentales, avec tout ce qu’elles charrient d’émotions et de symboles sans sacre peuvent être acceptables dans une logique de processus évolutif, et à condition que lesdites compétitions aient servi de phases de réflexion savamment structurées : clarification du modèle de jeu, identification des failles tactiques, maturation mentale du groupe, hiérarchisation des profils, montée en compétence du staff. Rappelons à ce titre que l’échec peut être un tremplin pour aller plus haut s’il génère du savoir organisationnel structurant. Sans capitalisation évidente, il ne s’agit plus d’un cheminement constructif, mais d’une perpétuelle répétition.

En management évolué, la continuité se justifie lorsque des progrès concrets sont manifestes à six  niveaux  activés dans une approche globale intégrée:  

-      Le niveau structurel : une éthique sportive et une identité de jeu palpable,
-      Le niveau de l’inclusion des jeunes talents, avec la mise en place d’un système de préparation physique et mentale plus rigoureux et un encadrement professionnel hautement acté.
-      Le niveau de la performance : les résultats doivent être réguliers en  imposant le jeu face aux adversaires et le niveau compétitif face aux grandes nations doit être évident  en réduisant les contre-performances.
Le niveau organisationnel, la maîtrise et la professionnalisation de la communication dans tous ses aspects exigent une refonte pour en faire une fonction cardinale d’information, de partage, d’influence et d’orientation.
-      Le niveau des missions et des rôles qui doivent être formellement définis et clarifiés entre la fédération, le staff, les joueurs et les parties prenantes.
-      Le niveau de la gestion rationnelle et méthodique de la pression médiatique et populaire.
Sans progrès prouvés dans ces différentes composantes du management, la continuité n’est point stratégique. Elle devient défensive et/ou réactive.

Le débat qui s’amplifie chaque jour davantage est biaisé par une logique excessivement simpliste : attentisme contre changement. Or la gouvernance évoluée ne fonctionne pas en oppositions binaires. Elle se décline par trajectoires. La bonne logique n’est pas la continuité systématique, mais la continuité selon des conditions claires et précises.

Autrement dit, maintenir un coach doit aller de pair avec une stratégie proactive et une feuille de route précise menant à un cap bien défini. Cela suppose développement stratégique mûrement réfléchi avec des objectifs à mi-parcours clairs, des axes de développement stratégiques et des indicateurs de mesure de performance transparents. Un système d’évaluation périodique doit être mis en place et, surtout, un engagement explicite formel sur les ajustements à entreprendre, technicotactiques, humains et organisationnels.

En dehors de ce cadre, maintenir W. Regragui est davantage compris comme un refuge institutionnel face à la pression qu’un choix stratégique méthodiquement construit. «Car on ne prolonge pas un projet pour préserver le passé. On le prolonge pour construire un avenir meilleur».

La stabilité souhaitée doit s’accompagner d’un véritable projet de transformation, avec des échéances, des critères et indicateurs quantifiables et une capacité évidente à mettre fin rapidement aux incohérences. C’est seulement à cette condition qu’elle peut devenir un puissant vecteur de performance, faute de quoi, on continuera à se réjouir de l’inertie de confort.

Par Abdelkrim Lamouri
Docteur en Economie et Sciences de gestion