Le changement échoue, dit-on, parce qu’il rencontre trop de résistance. Cette affirmation est devenue une évidence managériale, presque un axiome. Dans l’imaginaire collectif des dirigeants et des initiateurs de transformation, chaque changement engendrerait mécaniquement sa part de résistance, comme une loi naturelle à laquelle il faudrait se résigner, ou contre laquelle il faudrait lutter. Cette croyance structure profondément les démarches de conduite du changement. Elle oriente les efforts, les méthodes et les postures : il faudrait expliquer davantage, convaincre plus fort, accélérer l’exécution, neutraliser les oppositions. La résistance devient l’ennemi à vaincre, le problème à résoudre, la variable à réduire.
Or, comme le rappelle avec justesse Robert Dilts, une croyance n’est ni vraie ni fausse ; elle est utile. Utile à quoi, en l’occurrence ? À donner un cadre d’interprétation commode à l’échec. Si le changement ne fonctionne pas, c’est parce que les individus ont résisté. La responsabilité se déplace alors des choix de conception vers les comportements humains. L’échec se justifie, l’effort se réoriente : il s’agira désormais de combattre la résistance.
Mais si cette croyance, aussi répandue soit-elle, n’était pas la plus féconde ? Et si, au lieu de penser que chaque changement crée de la résistance, nous adoptions une autre hypothèse : chaque acteur a besoin de se sentir appartenir.
Ce simple déplacement change tout. L’enjeu n’est plus de vaincre une opposition supposée, mais de comprendre ce qui, dans le changement proposé, fragilise le sentiment d’appartenance. Ce qui menace l’identité, la place, l’utilité ou la reconnaissance. Là où l’on croyait voir de la résistance, il n’y a souvent qu’une quête silencieuse de sens. Lorsque l’effort managérial se réoriente vers la création du sentiment d’appartenance, la dynamique du changement se transforme. Les individus ne résistent plus à ce qui les exclut ; ils s’engagent dans ce qui les inclut. La résistance, alors, ne disparaît pas par contrainte, mais se métamorphose en énergie d’action.
C’est à cet endroit précis que le storytelling révèle toute sa puissance. Non comme un outil de persuasion, encore moins de manipulation, mais comme un espace de reconnaissance. Le récit donne à chacun la possibilité de se sentir partie prenante d’une histoire collective. Il offre un cadre dans lequel le changement n’est plus une injonction extérieure, mais un chapitre à écrire ensemble. Dans l’histoire ainsi partagée, chacun trouve sa place, son rôle, sa contribution. Le changement cesse d’être une menace à subir pour devenir un récit à incarner. Le véritable enjeu du changement n’est donc pas la résistance. Il est l’appartenance.
Le changement est d’abord une expérience humaine.
Le changement est souvent présenté comme une affaire de méthodes, de plans, de feuilles de route et d’indicateurs. Pourtant, après des décennies passées à accompagner des initiatives de transformation, une conviction s’impose : le changement est d’abord une expérience humaine
Ce qui fait échouer les transformations n’est pas tant la complexité des projets que la fragilité du lien. Lorsque les individus ne se reconnaissent plus dans ce qui advient, lorsque leur identité, leur sécurité ou leur utilité semblent menacées, la résistance apparaît, non comme un refus, mais comme un mécanisme de protection. C’est à cet endroit précis que le storytelling devient un levier décisif.
Le récit permet de redonner une place à chacun dans l’histoire du changement. Il réinscrit la transformation dans une continuité, là où elle est trop souvent vécue comme une rupture. Il offre un cadre de sens qui rassure, un langage commun qui relie, et une trajectoire partagée qui engage. Raconter le changement, ce n’est pas l’enjoliver. C’est le rendre habitable.
C’est reconnaître les doutes, nommer les peurs, valoriser les contributions et rappeler que toute transformation est un chemin collectif avant d’être un objectif organisationnel. Le storytelling peut transformer la résistance en appartenance, et l’appartenance en engagement durable. Car le changement ne réussit pas lorsque les individus comprennent ce qu’on attend d’eux, mais lorsqu’ils sentent qu’ils ont encore une place dans ce qui se construit.
L’identité : se reconnaître dans l’histoire du changement
Toute transformation commence par une question silencieuse que chacun se pose : « Qui suis-je encore dans ce qui est en train de changer ? » Lorsque cette question reste sans réponse, la résistance s’installe. Non par opposition, mais par perte de repères. Le storytelling agit ici comme un révélateur identitaire. En racontant le changement, on ne se contente pas de projeter un futur ; on relie ce futur à un passé commun, à des valeurs fondatrices, à une trajectoire collective. Le récit permet de reconstituer un « nous » là où le changement risque de fragmenter.
Dans cette perspective, le changement n’apparaît plus comme une rupture imposée, mais comme un nouveau chapitre d’une histoire déjà en cours. Les individus ne sont plus sommés de s’adapter à une transformation abstraite ; ils se reconnaissent comme des acteurs légitimes d’une continuité vivante. Lorsque l’identité est préservée et réarticulée par le récit, le changement cesse d’être une menace existentielle. Il devient une évolution cohérente, intelligible, et surtout habitable.
La sécurité psychologique : rendre l’incertitude traversable
Le changement confronte inévitablement les individus à l’incertitude. Et l’incertitude, lorsqu’elle n’est pas nommée, génère de l’anxiété, du retrait, parfois du silence. La résistance, dans ce contexte, n’est qu’une tentative de protection.
Le storytelling offre un cadre narratif capable de contenir l’inconfort émotionnel du changement. En donnant une forme au flou, en mettant des mots sur les zones d’ombre, le récit rend l’inconnu moins menaçant. Raconter le changement, c’est reconnaître que le doute fait partie du chemin. C’est montrer que la confusion n’est ni une erreur ni un échec, mais une étape naturelle de toute transformation profonde. Le récit devient alors un espace de sécurité symbolique, où chacun peut avancer sans avoir à masquer ses peurs.
La sécurité psychologique ne naît pas de promesses rassurantes, mais de récits honnêtes. Ceux qui acceptent l’incertitude, qui assument les transitions, et qui permettent aux individus de se sentir légitimes même lorsqu’ils ne savent pas encore.
Le lien : recréer l’humain au cœur de la transformation
Le changement est souvent conduit à travers des structures, des processus et des organigrammes. Mais ce sont les relations humaines qui en portent réellement le poids. Lorsque ces relations se fragilisent, la transformation perd sa substance.
Le storytelling permet de réhabiliter le lien. En partageant des histoires vécues, des expériences, des réussites comme des épreuves, les individus sortent des rôles figés pour se retrouver dans une humanité commune. Le récit ouvre un espace où la vulnérabilité devient acceptable, où l’écoute redevient possible, et où la reconnaissance circule à nouveau. Il transforme le collectif d’une juxtaposition de fonctions en une communauté de sens. C’est dans ces histoires partagées que se reconstruit la solidarité. Non pas une solidarité décrétée, mais une solidarité éprouvée, nourrie par la compréhension mutuelle et la conscience d’un destin commun
L’engagement : de la conformité à la contribution
Un changement peut être compris sans être incarné. Accepté sans être porté. C’est là que beaucoup de transformations s’essoufflent.
Le storytelling agit comme un moteur d’engagement, en permettant à chacun de voir sa contribution inscrite dans une histoire qui dépasse sa seule fonction. Lorsque les individus reconnaissent l’utilité de leur rôle dans le récit collectif, l’action prend un autre sens. Ils ne se contentent plus d’exécuter des décisions ; ils participent à une aventure partagée. L’engagement ne repose alors ni sur la contrainte ni sur la conformité, mais sur le désir de contribuer à quelque chose qui compte.
Ce à quoi nous appartenons, nous l’aimons. Et ce que nous aimons, nous le portons, nous le défendons, nous le faisons rayonner. Le changement ne réussit pas parce que les individus sont convaincus par des arguments rationnels. Il réussit lorsqu’ils se reconnaissent dans une histoire, se sentent en sécurité pour la traverser, reliés aux autres pour l’incarner, et utiles pour la faire advenir.
Le storytelling ne sert pas à faire accepter le changement. Il sert à faire appartenir.
Par Abderrazak Hamzaoui
Email : hamzaoui@hama-co.net
www.hama-co.net
Or, comme le rappelle avec justesse Robert Dilts, une croyance n’est ni vraie ni fausse ; elle est utile. Utile à quoi, en l’occurrence ? À donner un cadre d’interprétation commode à l’échec. Si le changement ne fonctionne pas, c’est parce que les individus ont résisté. La responsabilité se déplace alors des choix de conception vers les comportements humains. L’échec se justifie, l’effort se réoriente : il s’agira désormais de combattre la résistance.
Mais si cette croyance, aussi répandue soit-elle, n’était pas la plus féconde ? Et si, au lieu de penser que chaque changement crée de la résistance, nous adoptions une autre hypothèse : chaque acteur a besoin de se sentir appartenir.
Ce simple déplacement change tout. L’enjeu n’est plus de vaincre une opposition supposée, mais de comprendre ce qui, dans le changement proposé, fragilise le sentiment d’appartenance. Ce qui menace l’identité, la place, l’utilité ou la reconnaissance. Là où l’on croyait voir de la résistance, il n’y a souvent qu’une quête silencieuse de sens. Lorsque l’effort managérial se réoriente vers la création du sentiment d’appartenance, la dynamique du changement se transforme. Les individus ne résistent plus à ce qui les exclut ; ils s’engagent dans ce qui les inclut. La résistance, alors, ne disparaît pas par contrainte, mais se métamorphose en énergie d’action.
C’est à cet endroit précis que le storytelling révèle toute sa puissance. Non comme un outil de persuasion, encore moins de manipulation, mais comme un espace de reconnaissance. Le récit donne à chacun la possibilité de se sentir partie prenante d’une histoire collective. Il offre un cadre dans lequel le changement n’est plus une injonction extérieure, mais un chapitre à écrire ensemble. Dans l’histoire ainsi partagée, chacun trouve sa place, son rôle, sa contribution. Le changement cesse d’être une menace à subir pour devenir un récit à incarner. Le véritable enjeu du changement n’est donc pas la résistance. Il est l’appartenance.
Le changement est d’abord une expérience humaine.
Le changement est souvent présenté comme une affaire de méthodes, de plans, de feuilles de route et d’indicateurs. Pourtant, après des décennies passées à accompagner des initiatives de transformation, une conviction s’impose : le changement est d’abord une expérience humaine
Ce qui fait échouer les transformations n’est pas tant la complexité des projets que la fragilité du lien. Lorsque les individus ne se reconnaissent plus dans ce qui advient, lorsque leur identité, leur sécurité ou leur utilité semblent menacées, la résistance apparaît, non comme un refus, mais comme un mécanisme de protection. C’est à cet endroit précis que le storytelling devient un levier décisif.
Le récit permet de redonner une place à chacun dans l’histoire du changement. Il réinscrit la transformation dans une continuité, là où elle est trop souvent vécue comme une rupture. Il offre un cadre de sens qui rassure, un langage commun qui relie, et une trajectoire partagée qui engage. Raconter le changement, ce n’est pas l’enjoliver. C’est le rendre habitable.
C’est reconnaître les doutes, nommer les peurs, valoriser les contributions et rappeler que toute transformation est un chemin collectif avant d’être un objectif organisationnel. Le storytelling peut transformer la résistance en appartenance, et l’appartenance en engagement durable. Car le changement ne réussit pas lorsque les individus comprennent ce qu’on attend d’eux, mais lorsqu’ils sentent qu’ils ont encore une place dans ce qui se construit.
L’identité : se reconnaître dans l’histoire du changement
Toute transformation commence par une question silencieuse que chacun se pose : « Qui suis-je encore dans ce qui est en train de changer ? » Lorsque cette question reste sans réponse, la résistance s’installe. Non par opposition, mais par perte de repères. Le storytelling agit ici comme un révélateur identitaire. En racontant le changement, on ne se contente pas de projeter un futur ; on relie ce futur à un passé commun, à des valeurs fondatrices, à une trajectoire collective. Le récit permet de reconstituer un « nous » là où le changement risque de fragmenter.
Dans cette perspective, le changement n’apparaît plus comme une rupture imposée, mais comme un nouveau chapitre d’une histoire déjà en cours. Les individus ne sont plus sommés de s’adapter à une transformation abstraite ; ils se reconnaissent comme des acteurs légitimes d’une continuité vivante. Lorsque l’identité est préservée et réarticulée par le récit, le changement cesse d’être une menace existentielle. Il devient une évolution cohérente, intelligible, et surtout habitable.
La sécurité psychologique : rendre l’incertitude traversable
Le changement confronte inévitablement les individus à l’incertitude. Et l’incertitude, lorsqu’elle n’est pas nommée, génère de l’anxiété, du retrait, parfois du silence. La résistance, dans ce contexte, n’est qu’une tentative de protection.
Le storytelling offre un cadre narratif capable de contenir l’inconfort émotionnel du changement. En donnant une forme au flou, en mettant des mots sur les zones d’ombre, le récit rend l’inconnu moins menaçant. Raconter le changement, c’est reconnaître que le doute fait partie du chemin. C’est montrer que la confusion n’est ni une erreur ni un échec, mais une étape naturelle de toute transformation profonde. Le récit devient alors un espace de sécurité symbolique, où chacun peut avancer sans avoir à masquer ses peurs.
La sécurité psychologique ne naît pas de promesses rassurantes, mais de récits honnêtes. Ceux qui acceptent l’incertitude, qui assument les transitions, et qui permettent aux individus de se sentir légitimes même lorsqu’ils ne savent pas encore.
Le lien : recréer l’humain au cœur de la transformation
Le changement est souvent conduit à travers des structures, des processus et des organigrammes. Mais ce sont les relations humaines qui en portent réellement le poids. Lorsque ces relations se fragilisent, la transformation perd sa substance.
Le storytelling permet de réhabiliter le lien. En partageant des histoires vécues, des expériences, des réussites comme des épreuves, les individus sortent des rôles figés pour se retrouver dans une humanité commune. Le récit ouvre un espace où la vulnérabilité devient acceptable, où l’écoute redevient possible, et où la reconnaissance circule à nouveau. Il transforme le collectif d’une juxtaposition de fonctions en une communauté de sens. C’est dans ces histoires partagées que se reconstruit la solidarité. Non pas une solidarité décrétée, mais une solidarité éprouvée, nourrie par la compréhension mutuelle et la conscience d’un destin commun
L’engagement : de la conformité à la contribution
Un changement peut être compris sans être incarné. Accepté sans être porté. C’est là que beaucoup de transformations s’essoufflent.
Le storytelling agit comme un moteur d’engagement, en permettant à chacun de voir sa contribution inscrite dans une histoire qui dépasse sa seule fonction. Lorsque les individus reconnaissent l’utilité de leur rôle dans le récit collectif, l’action prend un autre sens. Ils ne se contentent plus d’exécuter des décisions ; ils participent à une aventure partagée. L’engagement ne repose alors ni sur la contrainte ni sur la conformité, mais sur le désir de contribuer à quelque chose qui compte.
Ce à quoi nous appartenons, nous l’aimons. Et ce que nous aimons, nous le portons, nous le défendons, nous le faisons rayonner. Le changement ne réussit pas parce que les individus sont convaincus par des arguments rationnels. Il réussit lorsqu’ils se reconnaissent dans une histoire, se sentent en sécurité pour la traverser, reliés aux autres pour l’incarner, et utiles pour la faire advenir.
Le storytelling ne sert pas à faire accepter le changement. Il sert à faire appartenir.
Par Abderrazak Hamzaoui
Email : hamzaoui@hama-co.net
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