La sixième résolution qui sera présentée le 5 mai courant à l’AG ordinaire du CIH a particulièrement attiré mon attention. Il s’agit ni plus ni moins de désigner un administrateur à la place d’un autre par l’actionnaire principal. Apparemment rien d’étrange ni de mystérieux pour les néophytes, mais dans les faits, le problème est un peu plus complexe et d’ordre fondamentalement éthique et moral. En effet, l’avis de convocation de cette assemblée prend acte dans sa sixième résolution, de la désignation d’un membre «représentant permanent de Massira Capital Management (2/3 CDG et 1/3 GCE Maroc) en remplacement d’un autre» Or, cette personne telle que je l’ai connue dans ses fonctions est un homme d’une modération exquise, d’une courtoisie et d’une prévenance très rares dans ce giron (j’espère que mon témoignage « fi sabil allah). On peut ne pas être d’accord avec lui mais les problèmes sont résolus suivant les règles de l’art et du respect mutuel.
Dans le respect des lois en vigueur, je tiens à préciser que dans cet article ne seront pas évoqués les événements à caractère confidentiel de la Banque, mais seulement une partie des méfaits qui concernent cet individu qu’on s’apprête à nommer administrateur le 05 mai prochain.
L’histoire de cette étrange personne commence avec la préparation de la recapitalisation de la Banque et de la mise en place de l’opération Accordéon menée en catimini et en l’absence de la gouvernance du CIH, malgré les nombreuses visites de courtoisies du Directoire du GCE au début. Par la suite, il a fallu tenir plusieurs réunions tripartites avec des « experts » de cabinets juridiques nationaux et internationaux pour s’apercevoir que certaines décisions cruciales ont été prises dans le cadre de MCM sans que la gouvernance effective du CIH en soit informée. Le pacte d’actionnaires ayant été distillé de manière homéopathique : on exigeait ni plus ni moins de céder les participations, le patrimoine hors exploitation, l’adoption d’un business- plan sur la base de chiffres non conformes à la réalité et la partition du CIH en CIH 1 et CIH 2, c'est-à-dire good bank et bad bank. Mais l’ouverture, souhaitée à l’international nécessite avant tout le respect effectif et pérenne de la souveraineté, de la fierté et de la dignité du pays. Principes inaliénables que ni les diplômes, ni les ambitions incontrôlées, ni les ego démesurés ne permettent d’appréhender en l’absence d’identité, de mémoire et de relations humaines et sociales.
On s’est aperçu progressivement que le pacte d’actionnaires pourrait paraître sous certains aspects comme historiquement anachronique et qu’il fallait absolument le corriger afin de sauvegarder l’institution avant qu’elle ne devienne la risée de la communauté financière. C’est le cas des statuts, du règlement intérieur et de la répartition des tâches au sein du Directoire mais aussi de l’audit, du contrôle de gestion, du back-office, du comité de rémunération et du réseau.
Apres avoir évoqué ces questions soit oralement, soit par écrit pour marquer l’étonnement de la gouvernance, une réunion s’est tenue au siège de la CDG pour demander aux négociateurs d’opérer un certain nombre d’ajustements, prenant en considération une nette distinction entre les considérants des statuts, du règlement intérieur et de la répartition des taches afin de faire sentir à la partie française que la transposition à l’identique du modèle de gouvernance bancaire français ne pouvait en aucun cas se faire par des leçons et une arrogance déplacée et que l’ouverture du capital se devait de respecter le droit et la législation marocaine. Afin de sauvegarder l’essentiel, des projets de corrections et d’ajustements furent présentés par la gouvernance du CIH avec succès. Le futur DG en question faisant preuve d’une timidité maladive n’en revenait pas.
On devait comprendre par la suite que ces péripéties ne visaient en fait que l’éviction du PDG de la tête du Directoire. C’est alors qu’un véritable «massacre» allait s’instaurer et s’installer durablement : tantôt larvé, dissimulé et sournois, tantôt ouvert, rugueux frisant l’indécence et la provocation.
Ainsi et à titre d’exemple, au cours de la réunion du conseil de surveillance dont l’objet était de mettre en place les nouvelles instances de la banque, c’est un spectacle affligeant qui allait se dérouler : pendant que le nouveau président du Directoire lisait à l’assistance la nouvelle mouture du règlement interne et de la répartition des tâches arrachée laborieusement, quelques instants auparavant, un membre du conseil de surveillance représentant la partie marocaine, procéda à la distribution d’un texte différent en ce qui concerne notamment les participations et la gestion des ressources humaines. Il a fallu attendre le déjeuner pour que j’apprenne par un simple collaborateur d’un membre du conseil de surveillance de la partie française que les deux mandataires sociaux étaient nommés membres du Directoire mais aussi directeurs généraux! Le communiqué final était censé de cette réunion l’évoquer. Mais la partie marocaine garda un silence de mort! Le président n’en revenait pas.
Parmi tous les points significatifs qui ont marqué l’évolution du CIH à conseil de surveillance et Directoire, nous pouvons, à titre non exhaustif, signaler les points suivants ayant fait l’objet de contacts avec le président du CS ou de correspondances dûment consignées et conservées.
Le DG relevant de la CDG n’avait d’autre objectif et très certainement comme feuille de route que de contrecarrer le président du Directoire. Quand il cherchait en de rares occasions, à faire amende honorable, il ne manifestait que doute, suspicion et mauvaise foi. C’était un cocktail de frustrations, de rancœur et de haine et il tint souvent le langage suivant : «On ne m’a pas rendu service en suggérant que je devienne le numéro 2 du CIH pendant que d’autres ont été nommés à la tête de CDG Capital, CDG Développement, CGI, SOFAC , Maroc Leasing…mais aussi secrétaire général de La CDG» ! Evénement cocasse qui traduit cette atmosphère malsaine c’est le fait que pendant quelques semaines, le site web de la CDG a persisté à afficher que le premier responsable du CIH filiale de la CDG est son mandataire social.
-Imbu d’un ego maladif et démesuré en déphasage avec des capacités de travail, des aptitudes, une réflexion une mémoire et une identité qui n’ont jamais été ni forgés ni façonnés par des épreuves et des événements sociaux ou politiques majeurs et voulant apparaître comme le super maître du CIH, il se lança dans la recherche d’informations, d’informateurs, de délateurs et de relais pour prouver que c’est lui qui dirige le CIH. L’ex-directeur général par intérim a vécu des situations encore plus difficiles par la suite, que l’ancien président du Directoire, mais ne put réagir afin d’espérer se maintenir à son poste (refus de ce singulier DG de régler certaines dépenses du DG intérimaires : capitonnage de la porte de son bureau, fauteuil, paperasses et punaises…)! Quand il assistait aux réunions présidées par cet intérimaire, il se faisait un point d’honneur à placer son siège au même niveau que lui et n’arrêtait pas de basculer dessus en manipulant son portable. Il était quotidiennement hésitant et versatile dans ses décisions comme le prouve une position qui frise la folie en proposant un marché des plus sordides à un chargé d’affaires en charge du patrimoine hors exploitation, très proche par fidélité et loyauté de l’ancien président du Directoire. Il voulait le pousser à démissionner de son poste contre l’inimaginable silence concernant son acquisition d’un appartement mis en vente par le CIH (respect du prix d’acquisition et du prix judiciaire) pour se voir ensuite exilé comme «un bagnard» au centre de formation, se faire contrôler à chaque instant par des agents douteux qui traînent derrière eux d’horribles casseroles et se voir infligé par présence d’huissier un abandon de poste alors que le directeur général par intérim lui avait accordé un avis favorable pour lui permettre de profiter de son congé et se rendre aux Lieux saints et que de surcroit le DG en charge est en congé annuel ! Une anecdote me vient à l’esprit : le soir du 24 avril 2009 alors que je venais de rentrer chez moi, un coup de téléphone des moyens généraux pour me demander où se trouvaient les clefs de l’appartement de la Palmeraie à Marrakech et celles de la villa d’El Mina au Nord, car son exellentissime voulait s’y rendre avant le directeur général par intérim, comme si le gardiennage du patrimoine faisait partie de mes attributions.
Donc refus systématique d’admettre la légitimité du président du Directoire comme il devait le faire avec le dernier président du Directoire par intérim et qu’il essaye d’instaurer à la hâte par effraction et par une série de coups de force après la nomination de l’actuel PDG par Sa Majesté le Roi en changeant certains cadres et en procédant à la valse des chaises musicales avec les secrétaires du nouveau PDG. Ce qui est un exemple criant de paranoïa et de mégalomanie.
Plus de deux ans après l’entrée en vigueur de cette nouvelle gouvernance, force est de constater que si le système est idéal en théorie, en pratique il ne peut se révéler efficace que si un esprit d’équipe et de solidarité fondé sur des principes et des comportements de loyauté, de confiance et de fidélité prévalent dans les rapports entre le conseil de surveillance et le Directoire et surtout à travers le fonctionnement afin que le président puisse s’acquitter convenablement de sa mission et assumer pleinement ses responsabilités sociales et ses attributions En engageant la Banque dans des voix hasardeuses, crise financière, malaise social et difficultés commerciales sont des signes révélateurs d’un manque manifeste de qualification à exercer la fonction de directeur général membre du Directoire.
La mise en place de la nouvelle gouvernance du CIH comme société anonyme à Conseil de surveillance et Directoire, s’est traduite par un certain nombre d’événements significatifs et non des moindres qui ont marqué la gestion de l’institution et qu’il ne faut pas oublier :
1- Cela concerne la mise en place du Directoire, et ce conformément au règlement intérieur adopté. Le directeur général en charge des finances, risques et ressources a posé à plusieurs reprises le problème de la répartition des tâches au sein du Directoire. Indirectement, il a demandé, en plus des charges lui incombant conformément au règlement Intérieur, que lui soit concédée également la prise en charge des tâches relatives à la communication interne et financière, la gestion des projets stratégiques et structurants, le secrétariat des conseils et comités et d’avoir un droit de visu sur les aspects ayant trait au recouvrement, contentieux, patrimoine et participations. Il a même souhaité, au vu des services «éminents» que le président a rendus à l’institution au cours des dernières années et des résultats probants enregistrés, le dégager de la gestion directe des affaires de la Banque et se «réfugier» aux seules relations publiques de représentation de l’institution.
2-En tant que responsable de «l’animation, de la coordination et du bon fonctionnement de la Banque», le président lui a soumis, ainsi qu’au directeur général en charge du développement et de l’exploitation, un projet d’organigramme reprenant quelques recommandations du Cabinet Eurogroup relatif à l’organisation du CIH dans le cadre de la mise en conformité de la Banque avec les principes réglementaires.
Une fin de non recevoir lui a été signifiée par le DG en charge des finances, risques et ressources, contrairement au directeur général en charge du développement et de l’exploitation qui, n’a émis qu’une seule réserve concernant le positionnement du back-office.
Au cours de réunions longues et laborieuses du directoire, une fin de non recevoir quasi-systématique de la part du directeur général en charge des finances, risques et ressources a été signifiée, et ce en dépit des différentes variantes proposées.
Il a été repris textuellement, au niveau de cette note de service, le contenu des dispositions prévues à ce sujet par le règlement intérieur.
Trois jours avant la tenue du Conseil de surveillance du 01 juin 2007 au cours duquel devait être présentée la nouvelle organisation, le président a proposé un certain nombre de nominations à des postes de responsabilité de la Banque aux niveaux 1 et 2, lesquelles ont fait l’objet d’une quatrième note de service,
L’ensemble de ces notes organisationnelles a été présenté à ce conseil de surveillance qui en a pris acte.
Sur ce, le directeur général en charge des finances, risques et ressources a pris contact avec les services de Bank Al Maghrib pour poser le problème de l‘organisation, alors que BAM en a été avisée, conformément à la réglementation prenant en considération les ajustements organisationnels opérés, et le respect du principe de souveraineté de la Banque en la matière. Il s’est fait épauler par son futur complice qui n’est autre que le petit télégraphiste mais aussi vaguemestre du cinquième.
Cette initiative devait se répéter avec l’arrivée du GCE du responsable de l’audit. Le PV relatif à cette organisation n’a à ce jour pas encore été signé par le directeur général en charge des finances, Risques et Ressources, et ce même lorsqu’une proposition lui a été faite d’exprimer expressément son désaccord ou ses réserves sur ledit PV.
Ce problème d’organisation sera à nouveau soulevé par la mission d’audit, conjointe CDG/financière OCEOR, sur propre initiative du directeur général en charge des finances, risques et ressources. Etrange audit recommandé quelques jours seulement après la signature officielle du pacte d’actionnaires et qui venait d’arriver enfin à la gouvernance du CIH
3- La mise en place des différents comités fut non moins laborieuse, en dépit du fait que la note relative à la mise en place desdits comités définissant la mission, la composition et les règles de fonctionnement a été diffusée en juin 2007 avec un calendrier qui a été renouvelé à trois reprises. Les directeurs généraux demandaient de surseoir à ces comités, et n’assumaient pas la responsabilité de leurs actes lors des différents comités d’audit qui ont interpellé à ce sujet la gouvernance, laissant entendre ainsi aux membres du comité d’audit que le président constituait le seul obstacle à la tenue de ces comités. Or trois propositions de calendrier avaient été proposées auparavant!
4-La vie sociale de la Banque qui constitue un problème particulièrement délicat du CIH depuis 2000 et une contrainte sensible pour la gouvernance de la Banque. Ainsi, le personnel du CIH a été privé depuis cette date de la plupart des primes. Animé par le souci de maintenir des relations saines et sereines avec les partenaires sociaux, tant au niveau de l’entreprise qu’au niveau du secteur, les partenaires sociaux ont fait preuve d’une bonne compréhension de la situation sociale et des difficultés de l’entreprise.
Dans ce cadre, il a été tenu, au cours du mois de Mai 2008, des réunions internes avec les représentants du Personnel et le principal Responsable de l’USIB. Le directeur général en charge des finances, risques et ressources n’a pas jugé bon d’y participer. Il a même cherché au cours des dernières élections, des salariés allant à l’encontre des accords unanimes entre l’USIB et le GPBM, à constituer des listes indépendantes.
Dans le respect des lois en vigueur, je tiens à préciser que dans cet article ne seront pas évoqués les événements à caractère confidentiel de la Banque, mais seulement une partie des méfaits qui concernent cet individu qu’on s’apprête à nommer administrateur le 05 mai prochain.
L’histoire de cette étrange personne commence avec la préparation de la recapitalisation de la Banque et de la mise en place de l’opération Accordéon menée en catimini et en l’absence de la gouvernance du CIH, malgré les nombreuses visites de courtoisies du Directoire du GCE au début. Par la suite, il a fallu tenir plusieurs réunions tripartites avec des « experts » de cabinets juridiques nationaux et internationaux pour s’apercevoir que certaines décisions cruciales ont été prises dans le cadre de MCM sans que la gouvernance effective du CIH en soit informée. Le pacte d’actionnaires ayant été distillé de manière homéopathique : on exigeait ni plus ni moins de céder les participations, le patrimoine hors exploitation, l’adoption d’un business- plan sur la base de chiffres non conformes à la réalité et la partition du CIH en CIH 1 et CIH 2, c'est-à-dire good bank et bad bank. Mais l’ouverture, souhaitée à l’international nécessite avant tout le respect effectif et pérenne de la souveraineté, de la fierté et de la dignité du pays. Principes inaliénables que ni les diplômes, ni les ambitions incontrôlées, ni les ego démesurés ne permettent d’appréhender en l’absence d’identité, de mémoire et de relations humaines et sociales.
On s’est aperçu progressivement que le pacte d’actionnaires pourrait paraître sous certains aspects comme historiquement anachronique et qu’il fallait absolument le corriger afin de sauvegarder l’institution avant qu’elle ne devienne la risée de la communauté financière. C’est le cas des statuts, du règlement intérieur et de la répartition des tâches au sein du Directoire mais aussi de l’audit, du contrôle de gestion, du back-office, du comité de rémunération et du réseau.
Apres avoir évoqué ces questions soit oralement, soit par écrit pour marquer l’étonnement de la gouvernance, une réunion s’est tenue au siège de la CDG pour demander aux négociateurs d’opérer un certain nombre d’ajustements, prenant en considération une nette distinction entre les considérants des statuts, du règlement intérieur et de la répartition des taches afin de faire sentir à la partie française que la transposition à l’identique du modèle de gouvernance bancaire français ne pouvait en aucun cas se faire par des leçons et une arrogance déplacée et que l’ouverture du capital se devait de respecter le droit et la législation marocaine. Afin de sauvegarder l’essentiel, des projets de corrections et d’ajustements furent présentés par la gouvernance du CIH avec succès. Le futur DG en question faisant preuve d’une timidité maladive n’en revenait pas.
On devait comprendre par la suite que ces péripéties ne visaient en fait que l’éviction du PDG de la tête du Directoire. C’est alors qu’un véritable «massacre» allait s’instaurer et s’installer durablement : tantôt larvé, dissimulé et sournois, tantôt ouvert, rugueux frisant l’indécence et la provocation.
Ainsi et à titre d’exemple, au cours de la réunion du conseil de surveillance dont l’objet était de mettre en place les nouvelles instances de la banque, c’est un spectacle affligeant qui allait se dérouler : pendant que le nouveau président du Directoire lisait à l’assistance la nouvelle mouture du règlement interne et de la répartition des tâches arrachée laborieusement, quelques instants auparavant, un membre du conseil de surveillance représentant la partie marocaine, procéda à la distribution d’un texte différent en ce qui concerne notamment les participations et la gestion des ressources humaines. Il a fallu attendre le déjeuner pour que j’apprenne par un simple collaborateur d’un membre du conseil de surveillance de la partie française que les deux mandataires sociaux étaient nommés membres du Directoire mais aussi directeurs généraux! Le communiqué final était censé de cette réunion l’évoquer. Mais la partie marocaine garda un silence de mort! Le président n’en revenait pas.
Parmi tous les points significatifs qui ont marqué l’évolution du CIH à conseil de surveillance et Directoire, nous pouvons, à titre non exhaustif, signaler les points suivants ayant fait l’objet de contacts avec le président du CS ou de correspondances dûment consignées et conservées.
Le DG relevant de la CDG n’avait d’autre objectif et très certainement comme feuille de route que de contrecarrer le président du Directoire. Quand il cherchait en de rares occasions, à faire amende honorable, il ne manifestait que doute, suspicion et mauvaise foi. C’était un cocktail de frustrations, de rancœur et de haine et il tint souvent le langage suivant : «On ne m’a pas rendu service en suggérant que je devienne le numéro 2 du CIH pendant que d’autres ont été nommés à la tête de CDG Capital, CDG Développement, CGI, SOFAC , Maroc Leasing…mais aussi secrétaire général de La CDG» ! Evénement cocasse qui traduit cette atmosphère malsaine c’est le fait que pendant quelques semaines, le site web de la CDG a persisté à afficher que le premier responsable du CIH filiale de la CDG est son mandataire social.
-Imbu d’un ego maladif et démesuré en déphasage avec des capacités de travail, des aptitudes, une réflexion une mémoire et une identité qui n’ont jamais été ni forgés ni façonnés par des épreuves et des événements sociaux ou politiques majeurs et voulant apparaître comme le super maître du CIH, il se lança dans la recherche d’informations, d’informateurs, de délateurs et de relais pour prouver que c’est lui qui dirige le CIH. L’ex-directeur général par intérim a vécu des situations encore plus difficiles par la suite, que l’ancien président du Directoire, mais ne put réagir afin d’espérer se maintenir à son poste (refus de ce singulier DG de régler certaines dépenses du DG intérimaires : capitonnage de la porte de son bureau, fauteuil, paperasses et punaises…)! Quand il assistait aux réunions présidées par cet intérimaire, il se faisait un point d’honneur à placer son siège au même niveau que lui et n’arrêtait pas de basculer dessus en manipulant son portable. Il était quotidiennement hésitant et versatile dans ses décisions comme le prouve une position qui frise la folie en proposant un marché des plus sordides à un chargé d’affaires en charge du patrimoine hors exploitation, très proche par fidélité et loyauté de l’ancien président du Directoire. Il voulait le pousser à démissionner de son poste contre l’inimaginable silence concernant son acquisition d’un appartement mis en vente par le CIH (respect du prix d’acquisition et du prix judiciaire) pour se voir ensuite exilé comme «un bagnard» au centre de formation, se faire contrôler à chaque instant par des agents douteux qui traînent derrière eux d’horribles casseroles et se voir infligé par présence d’huissier un abandon de poste alors que le directeur général par intérim lui avait accordé un avis favorable pour lui permettre de profiter de son congé et se rendre aux Lieux saints et que de surcroit le DG en charge est en congé annuel ! Une anecdote me vient à l’esprit : le soir du 24 avril 2009 alors que je venais de rentrer chez moi, un coup de téléphone des moyens généraux pour me demander où se trouvaient les clefs de l’appartement de la Palmeraie à Marrakech et celles de la villa d’El Mina au Nord, car son exellentissime voulait s’y rendre avant le directeur général par intérim, comme si le gardiennage du patrimoine faisait partie de mes attributions.
Donc refus systématique d’admettre la légitimité du président du Directoire comme il devait le faire avec le dernier président du Directoire par intérim et qu’il essaye d’instaurer à la hâte par effraction et par une série de coups de force après la nomination de l’actuel PDG par Sa Majesté le Roi en changeant certains cadres et en procédant à la valse des chaises musicales avec les secrétaires du nouveau PDG. Ce qui est un exemple criant de paranoïa et de mégalomanie.
Plus de deux ans après l’entrée en vigueur de cette nouvelle gouvernance, force est de constater que si le système est idéal en théorie, en pratique il ne peut se révéler efficace que si un esprit d’équipe et de solidarité fondé sur des principes et des comportements de loyauté, de confiance et de fidélité prévalent dans les rapports entre le conseil de surveillance et le Directoire et surtout à travers le fonctionnement afin que le président puisse s’acquitter convenablement de sa mission et assumer pleinement ses responsabilités sociales et ses attributions En engageant la Banque dans des voix hasardeuses, crise financière, malaise social et difficultés commerciales sont des signes révélateurs d’un manque manifeste de qualification à exercer la fonction de directeur général membre du Directoire.
La mise en place de la nouvelle gouvernance du CIH comme société anonyme à Conseil de surveillance et Directoire, s’est traduite par un certain nombre d’événements significatifs et non des moindres qui ont marqué la gestion de l’institution et qu’il ne faut pas oublier :
1- Cela concerne la mise en place du Directoire, et ce conformément au règlement intérieur adopté. Le directeur général en charge des finances, risques et ressources a posé à plusieurs reprises le problème de la répartition des tâches au sein du Directoire. Indirectement, il a demandé, en plus des charges lui incombant conformément au règlement Intérieur, que lui soit concédée également la prise en charge des tâches relatives à la communication interne et financière, la gestion des projets stratégiques et structurants, le secrétariat des conseils et comités et d’avoir un droit de visu sur les aspects ayant trait au recouvrement, contentieux, patrimoine et participations. Il a même souhaité, au vu des services «éminents» que le président a rendus à l’institution au cours des dernières années et des résultats probants enregistrés, le dégager de la gestion directe des affaires de la Banque et se «réfugier» aux seules relations publiques de représentation de l’institution.
2-En tant que responsable de «l’animation, de la coordination et du bon fonctionnement de la Banque», le président lui a soumis, ainsi qu’au directeur général en charge du développement et de l’exploitation, un projet d’organigramme reprenant quelques recommandations du Cabinet Eurogroup relatif à l’organisation du CIH dans le cadre de la mise en conformité de la Banque avec les principes réglementaires.
Une fin de non recevoir lui a été signifiée par le DG en charge des finances, risques et ressources, contrairement au directeur général en charge du développement et de l’exploitation qui, n’a émis qu’une seule réserve concernant le positionnement du back-office.
Au cours de réunions longues et laborieuses du directoire, une fin de non recevoir quasi-systématique de la part du directeur général en charge des finances, risques et ressources a été signifiée, et ce en dépit des différentes variantes proposées.
Il a été repris textuellement, au niveau de cette note de service, le contenu des dispositions prévues à ce sujet par le règlement intérieur.
Trois jours avant la tenue du Conseil de surveillance du 01 juin 2007 au cours duquel devait être présentée la nouvelle organisation, le président a proposé un certain nombre de nominations à des postes de responsabilité de la Banque aux niveaux 1 et 2, lesquelles ont fait l’objet d’une quatrième note de service,
L’ensemble de ces notes organisationnelles a été présenté à ce conseil de surveillance qui en a pris acte.
Sur ce, le directeur général en charge des finances, risques et ressources a pris contact avec les services de Bank Al Maghrib pour poser le problème de l‘organisation, alors que BAM en a été avisée, conformément à la réglementation prenant en considération les ajustements organisationnels opérés, et le respect du principe de souveraineté de la Banque en la matière. Il s’est fait épauler par son futur complice qui n’est autre que le petit télégraphiste mais aussi vaguemestre du cinquième.
Cette initiative devait se répéter avec l’arrivée du GCE du responsable de l’audit. Le PV relatif à cette organisation n’a à ce jour pas encore été signé par le directeur général en charge des finances, Risques et Ressources, et ce même lorsqu’une proposition lui a été faite d’exprimer expressément son désaccord ou ses réserves sur ledit PV.
Ce problème d’organisation sera à nouveau soulevé par la mission d’audit, conjointe CDG/financière OCEOR, sur propre initiative du directeur général en charge des finances, risques et ressources. Etrange audit recommandé quelques jours seulement après la signature officielle du pacte d’actionnaires et qui venait d’arriver enfin à la gouvernance du CIH
3- La mise en place des différents comités fut non moins laborieuse, en dépit du fait que la note relative à la mise en place desdits comités définissant la mission, la composition et les règles de fonctionnement a été diffusée en juin 2007 avec un calendrier qui a été renouvelé à trois reprises. Les directeurs généraux demandaient de surseoir à ces comités, et n’assumaient pas la responsabilité de leurs actes lors des différents comités d’audit qui ont interpellé à ce sujet la gouvernance, laissant entendre ainsi aux membres du comité d’audit que le président constituait le seul obstacle à la tenue de ces comités. Or trois propositions de calendrier avaient été proposées auparavant!
4-La vie sociale de la Banque qui constitue un problème particulièrement délicat du CIH depuis 2000 et une contrainte sensible pour la gouvernance de la Banque. Ainsi, le personnel du CIH a été privé depuis cette date de la plupart des primes. Animé par le souci de maintenir des relations saines et sereines avec les partenaires sociaux, tant au niveau de l’entreprise qu’au niveau du secteur, les partenaires sociaux ont fait preuve d’une bonne compréhension de la situation sociale et des difficultés de l’entreprise.
Dans ce cadre, il a été tenu, au cours du mois de Mai 2008, des réunions internes avec les représentants du Personnel et le principal Responsable de l’USIB. Le directeur général en charge des finances, risques et ressources n’a pas jugé bon d’y participer. Il a même cherché au cours des dernières élections, des salariés allant à l’encontre des accords unanimes entre l’USIB et le GPBM, à constituer des listes indépendantes.
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Les défis et les perspectives dans la mise en œuvre du concept de l'Etat social au Maroc
