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Le fiasco des agences étatiques nationales


Le déficit de mécanismes de bonne gouvernance est un facteur structurant de leur incapacité à atteindre leurs objectifs



Le fiasco des agences étatiques nationales
Au moment où le leitmotiv, en ce temps de disette, est la réduction du train de vie de l’Etat, étonnamment la problématique de l’inflation des agences de l’Etat continue d’être occultée  du débat public.  Qu’il s’agisse des agences de développement régional, de régulation et de contrôle ou encore des agences sectorielles, le bilan est très décevant au regard des budgets mobilisés. Il n’y a qu’à regarder l’aggravation du déficit commercial, la persistance du chômage des jeunes, les pratiques anticoncurrentielles, les déficits sociaux, etc. Quelles sont donc les raisons d’un tel échec ?
 Trois raisons permettent de comprendre ce fiasco et, d’abord, le flou juridique entourant la définition et la délimitation de leurs attributions, ce qui est à l’origine de la difficulté de leur pilotage. On est donc face à des « satellites » de l’Etat, difficile à évaluer et à contrôler, donc à responsabiliser.  Aussi, cela crée des chevauchements avec les autres entités publiques, et donc des conflits à l’image de ce qui s’est passé entre le ministère de l’Habitat et Al Omrane. De même, la coordination devient difficile face à la multiplicité des intervenants, chacun s’estimant le plus habilité à prendre la décision, ce qui pousse chacun à entreprendre des actions désordonnées. Résultat des courses, des redondances, des actions contradictoires et donc gaspillage de l’argent du contribuable. Ce qui se passe dans les domaines de commerce extérieur, de la promotion de la PME, et des investissements est très éloquent. Plus grave encore, ça crée des blocages de plusieurs dossiers et immobilise la décision publique causant des manques à gagner pour les entrepreneurs et l’Etat.
Ensuite, la création d’agences ad hoc explique pour une part leur prolifération parfois irrationnelle. Le déficit de mécanismes de bonne gouvernance régissant le fonctionnement de ces agences est un facteur structurant de leur incapacité à atteindre leurs objectifs. L’absence d’appels d’offre, de tableau de bord pour un suivi réel des réalisations, de la planification prévisionnelle, et le lancement de certains projets en l’absence d’études de faisabilité et d’impact, et le recrutement sur la base de copinage et de calculs politiques, est en complète contradiction avec les principes de gestion privée que l’Etat prétend vouloir s’en inspirer à travers ces agences. Il n’est pas étonnant alors que dans chaque rapport de la cours des comptes, une ou plusieurs de ces agences soit épinglée pour la médiocrité de sa performance. Enfin, le problème de fond de ces agences est lié aux incitations des bureaucrates qui, comme les autres, défendent en priorité leur intérêt personnel en mettant en avant l’intérêt général. Ils cherchent avant tout à maximiser la taille du budget de leur agence de façon à augmenter leur rémunération et leur influence au sens large. Par conséquent, soit les objectifs ne sont pas atteints, soit quand ils le sont atteints, le cout est plus élevé que ce qui est nécessaire. Cela présente des effets pervers sur le plan budgétaire, notamment quand il arrive très souvent que des agences aient tendance à perdurer dans le temps, y compris lorsqu’elles avaient vocation à n’être que temporaires (Agence Hay Ryad à Rabat), et même quand leurs résultats sont médiocres, elles continuent à être financées, comme l’ANAPEC, l’ADS, l’ADPN, et biens d’autres.
Si l’Etat a délégué certaines de ses missions à ces agences, pour moderniser le management public, cela reste insuffisant car une gestion moderne suppose d’autres ingrédients qui étaient négligés, notamment une définition rigoureuse de contrats avec des objectifs et des missions précises, claires et mesurables ;  la définition de mécanismes de coordination et de coopération avec les autres entités concernées, la responsabilisation à travers des mécanismes rigoureux et effectifs de suivi et d’évaluation assortis de sanctions comme la non reconduction ou du moins la réduction des budgets en cas de mauvaises performances ; la mise en concurrence avec d’autres acteurs pour une meilleure responsabilisation (A titre d’exemple, il serait intéressant de remettre en cause le monopole de l’ANAPEC sur le marché de l’intermédiation et ouvrir ce dernier à des entreprises privées.), et enfin un management des ressources humaines fondé sur le mérite et les résultats. Ces agences doivent se conformer à la nouvelle Constitution en ce sens qu’elles doivent faire épreuve plus de transparence, se soumettre au contrôle parlementaire et rompre avec la culture de bureaucrates rentiers. Faute de quoi elles continueront à être des alibis pour échapper aux contrôles budgétaires et à la reddition des comptes.
Bref, au lieu d’une action publique plus performante on a eu droit à des conflits et des situations de blocage avec de piètres réalisations et au lieu de faire des économies, on a assisté à l’explosion des couts et au lieu de la discipline on a eu droit à l’irresponsabilité et au laxisme. Tout à fait le contraire des objectifs de départ. Comme quoi les bonnes intentions ne suffisent pas car même l’enfer est pavé de bonne intention.

*Maître de conférences à l’Université de Béni Mellal et analyste sur Libre.Afrique.org

Par Hicham El Moussaoui
Mercredi 20 Février 2013

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